面對全國的鋼材危機大口徑卷管企業(yè)進行改革，這樣的改革可以把他們帶出“泥漿”嗎

日期：2017/8/12 16:35:47 文章來源：http://m.burrbeard.com 共閱[30]次

大口徑卷管企業(yè)在中國巨大的鋼材危機下選擇了改革。大口徑鋼板卷管是眾多項目中必備的管材，而這樣的管材因為其口徑大所以可以使用的地方有限，使用量相應(yīng)的少很多，這些生產(chǎn)大口徑鋼板卷管的企業(yè)為了度過鋼材市場的寒冬，針對各方面進行的重組改革，但是這樣的改革能否讓這些企業(yè)度過這次寒冬呢？
“國”“民”二元結(jié)構(gòu)下的重組防止“國進民退”
國進民退之下，民營鋼企的重組積極性必然受到打擊，這也是為什么很多民營大口徑卷管企業(yè)紛紛擴大產(chǎn)能，竭力抵制兼并的原因，同時也從一個側(cè)面揭示了國家越淘汰產(chǎn)能越擴張的原因。強扭的瓜不甜，要從根本上解決產(chǎn)能無序擴張，還需從解決國進民退開始下手。
　　我國的經(jīng)濟制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。國有大口徑卷管企業(yè)屬于前者，民營企業(yè)則屬于后者，是市場化經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，在推動中國經(jīng)濟發(fā)展中起到了不可忽視的作用。既然屬性不同，地位生而不平等，在兼并重組上就要區(qū)別對待。國有鋼企受政府支持較多，資金實力雄厚，是兼并重組中的主力軍，而民營大口徑卷管企業(yè)雖資金不足，規(guī)模較小，但是靈活的管理和運營模式，足以令其以小搏大。
　　因此，政府在引導(dǎo)兼并重組上可以更多的關(guān)注國企之間的強強聯(lián)手或互補增效，以突出國企在該行業(yè)的領(lǐng)軍地位，同時，政府應(yīng)以更包容的姿態(tài)，放開對民營大口徑卷管企業(yè)的行政束縛，如黑戶問題等，摒棄對民企的歧視，要給民企足夠的空間和寬松的環(huán)境去發(fā)揮，而不是讓他們繼續(xù)在夾縫中生存，民企的命運應(yīng)由市場經(jīng)濟來決定，政府引導(dǎo)作用的發(fā)揮要以充分尊重市場規(guī)律，尊重存在即合理為前提。當(dāng)然國企也可以同民企聯(lián)姻，但要建立在“你情我愿”的基礎(chǔ)上，杜絕以大欺小的“國進民退”式并購。
　?。ǘ┦袌龌瓌t先行避免“大而不強”，兼顧利益劃分預(yù)防“整而不合”
　　國有大口徑卷管企業(yè)與政府千絲萬縷的背景關(guān)系已注定鋼企的兼并重組之路很大程度上要受政府支配和安排。但是政府部門在撮合企業(yè)重組中，應(yīng)摒棄對數(shù)量和規(guī)模的追逐，不能“饑不擇食”，應(yīng)站在“家長”應(yīng)有的高度，為企業(yè)聯(lián)姻后的“幸?！敝?，慎重選擇“親家”，防止后期因“性格不合”而婚姻破裂。那擺在政府面前的第一道坎就是如何尋找中意的“親家”。
　　全球最大的大口徑卷管公司安塞樂米塔爾就是在并購重組中迅速壯大起來，并持續(xù)保持領(lǐng)先競爭力的典范。它的并購思路或許能為那些面對并購卻不知所措的政府部門或企業(yè)決策者提供些許借鑒。米塔爾在最初的并購中考慮的首要因素是低成本，他首選那些因經(jīng)營不善，而瀕臨倒閉的大口徑卷管企業(yè)，這些企業(yè)價值被嚴(yán)重低估，有較強的出手意愿，收購成本很低，有些甚至低至原價的十分之一。其次他重點挑選一些有原材料資源的或有采購能力的企業(yè)作為標(biāo)的，如2006年對墨西哥Sicartsa大口徑卷管公司的收購，就是看到該公司擁有1.6億噸的鐵礦儲量，如今米塔爾40%的鐵礦石都是自給。對原材料的控制，不僅可以降低成本，還能緩解煉鋼環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流。米塔爾最初的并購不是為了生產(chǎn)出更好的鋼或者僅僅為了擴大規(guī)模，而是為了提高企業(yè)利潤。后來當(dāng)他意識到自己精湛的管理已無法給企業(yè)增加更多的利潤時，就改變了戰(zhàn)略，開始收購生產(chǎn)高端鋼材的大口徑卷管企業(yè)，向技術(shù)要利潤，如對美國SIG和安塞樂的收購，他認(rèn)為世界上大的大口徑卷管企業(yè)都是強強聯(lián)手的結(jié)果，因此中小企業(yè)并不在他的并購對象之中。
有了合適的聯(lián)姻對象，并不代表企業(yè)整合一定能夠成功，據(jù)德國學(xué)者馬克思貝哈的調(diào)查，企業(yè)并購失敗有53%的風(fēng)險來自兼并后的整合階段。而我國鋼企已實施的兼并重組中“整而不合”的案例也不在少數(shù)，整合的難度主要來自不同企業(yè)文化的融合，員工利益的平衡，被收購企業(yè)的管理和技術(shù)水平的提高，生產(chǎn)運作體系如何革新以及如何對接和完善銷售體系等。如果整合不當(dāng)，很容易造成被并購企業(yè)管理層及普通員工的不適應(yīng)和流失，從而導(dǎo)致被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低，客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞。
　　整合方面安塞樂米塔爾重點在管理，技術(shù)，采購和營銷方面展開。管理上充分體現(xiàn)優(yōu)勢互補，如安賽樂和米塔爾并購之后，在管理委員會的任命中，鋼材方案與服務(wù)，汽車板，不銹鋼，歐洲扁平材等由安賽樂代表負(fù)責(zé)，金融及并購，商業(yè)協(xié)調(diào)，管材及南非，亞洲，獨聯(lián)體，美國，持續(xù)改進等方面由米塔爾代表負(fù)責(zé)。技術(shù)上組建統(tǒng)一的研發(fā)機構(gòu)，整合研發(fā)能力，對落后設(shè)備進行改造或技術(shù)轉(zhuǎn)讓。采購上融入其全球采購體系，營銷方面整合成統(tǒng)一的服務(wù)平臺，從離消費者最近的工廠發(fā)貨，節(jié)約物流成本，同時防止內(nèi)部競爭，對有競爭的區(qū)域進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整。人員管理上，對于經(jīng)營績效不佳的公司，堅持效率優(yōu)先，大幅裁員，但在和安賽樂的并購中，雙方人力資源主管平起平坐，方便各自員工的管理，也體現(xiàn)了相互的制衡。
（三）弱化“大數(shù)字”政績觀，促進產(chǎn)業(yè)合理布局
　　防御性重組是地方政府抵御當(dāng)?shù)亟?jīng)濟指標(biāo)下行或政績滑坡風(fēng)險的本能的預(yù)防性舉措。但這一防御性措施對產(chǎn)業(yè)尤其是一些產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，企業(yè)效益大幅下降的問題產(chǎn)業(yè)的長久健康發(fā)展未必有利。要突破政府牽頭的防御性重組帶來的不利影響，就要弱化經(jīng)濟指標(biāo)絕對主導(dǎo)下的政績觀，從經(jīng)濟，人文，社會，環(huán)境等方面給予綜合的政績考核，避免經(jīng)濟權(quán)重過大導(dǎo)致的官員對產(chǎn)業(yè)合理轉(zhuǎn)移和布局的阻撓。
　　經(jīng)濟指標(biāo)的地位下降之后，地方政府才會全力推進產(chǎn)業(yè)重組革新而無后顧之憂，因為產(chǎn)業(yè)的落后淘汰，兼并重組勢必造成短時期局部經(jīng)濟的震蕩甚或回落。同時，政府應(yīng)認(rèn)清，企業(yè)的兼并重組首先是市場化經(jīng)濟行為，然后才是行政管理的成果，在市場化行為推進緩慢時所做的政府干預(yù)，要以尊重市場規(guī)律為原則，該淘汰的出政策促成淘汰，該整合的鼓勵整合，而不是為了自己眼前的經(jīng)濟利益強行拉攏企業(yè)壯大規(guī)模，抵御外部風(fēng)險，達成表面的并購，而置全國棋局于不顧。
　　對于財政嚴(yán)重依賴的沒落產(chǎn)業(yè)，政府一方面要引導(dǎo)以提升企業(yè)競爭力為前提的適當(dāng)?shù)募娌⒅亟M，一方面要進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，抓緊培育新興產(chǎn)業(yè)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展謀求新的出路，從而促進產(chǎn)業(yè)合理布局。順應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律的行政指揮，才能真正為人民謀福利，才是政績考核的關(guān)鍵之所在。而從美國的治理經(jīng)驗來看，必要的法制建設(shè)對規(guī)范官員的管理行為和企業(yè)的經(jīng)濟行為能起到有效的約束作用。
在美國，自19世紀(jì)80年代開始，就出現(xiàn)了很多小型大口徑卷管企業(yè)的弱弱聯(lián)合式并購，來增強盈利能力，1890年卡內(nèi)基公司通過兼并幾家大口徑卷管公司成立卡內(nèi)基大口徑卷管，同年，其他一些大型大口徑卷管公司先后成立，規(guī)模效應(yīng)初顯之時，政府沒有陶醉在企業(yè)效益的提高上，而是嗅到其可能導(dǎo)致的壟斷結(jié)果，立即出臺了《謝爾曼法》約束企業(yè)兼并重組。
　　隨著橫向并購的深入，美國大口徑卷管公司等更大型企業(yè)拔地而起，紛紛爭搶壟斷利潤，為維護整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展，美國政府再次出臺反壟斷法《克萊頓法》，作為對《謝爾曼法》的補充來限制行業(yè)壟斷，迫使兼并由橫轉(zhuǎn)縱，此后，還出臺了反兼并法來調(diào)整企業(yè)擴張行為?？梢钥吹?，美國政府并沒有片面強調(diào)經(jīng)濟發(fā)展和稅收，而是通過立法干預(yù)市場，避免了盲目追逐經(jīng)濟利益下的各種病態(tài)，也達成了產(chǎn)業(yè)調(diào)整和布局的目的，是我國政府在解決大口徑卷管企業(yè)兼并重組中應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒的。
　?。ㄋ模┘訌婓w制改革，發(fā)展中介服務(wù)在兼并重組中的作用
　　我國大口徑卷管企業(yè)的并購主要是政府引導(dǎo)下的，而在我國占控股地位的國有股和法人股不能上市流通，這使得我國上市公司控股權(quán)的更迭大多數(shù)只能在產(chǎn)權(quán)交易市場上以協(xié)議的方式轉(zhuǎn)讓而不是在股票二級市場上通過股票收購等來完成。這種非市場方式下的公司并購，通常會跳過中介機構(gòu)，由兼并企業(yè)自主承擔(dān)信息收集、資產(chǎn)評估、融資和法律確認(rèn)等工作，而這些專業(yè)性極強的工作一般都超出兼并主體的能力范圍，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如上文提及的被兼并方產(chǎn)權(quán)模糊債務(wù)掩飾等問題，會給并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)進行整合帶來很大風(fēng)險。
　　而中介機構(gòu)是在大口徑卷管企業(yè)并購過程中為并購雙方提供融資、咨詢、信息等服務(wù)并收取一定費用的第三方當(dāng)事人，包括商業(yè)銀行、投資銀行等金融機構(gòu)和會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所和兼并事務(wù)所等非金融機構(gòu)。他們可以為企業(yè)并購提供專業(yè)的服務(wù)，如協(xié)助找尋目標(biāo)企業(yè)，協(xié)助交易，提供融資，對目標(biāo)企業(yè)進行評估、定價以及準(zhǔn)備財務(wù)資料，提供必要的法律支持等，從而大大降低企業(yè)兼并重組的風(fēng)險。
　　JPMorgan就憑借其強大的財力后盾，為提升美國大口徑卷管企業(yè)的集中度立下了汗馬功勞。1898年JPMorgan創(chuàng)建聯(lián)邦大口徑卷管公司，與卡納基大口徑卷管公開對峙。在價格戰(zhàn)中，聯(lián)邦大口徑卷管處于劣勢，其成本始終在卡納基之上。但是摩根憑借其在銀行業(yè)的優(yōu)勢和自己良好的信用不斷融資，把銷售價格打到成本以下，最終擠垮并收編了卡納基，掌握了國內(nèi)65%的鋼產(chǎn)量。在美國像JPMorgan這樣超越單純中介成為投資主體的金融機構(gòu)非常普遍，對企業(yè)的兼并重組也起到了極大的推動作用。
　　但在我國，由于體制和法律因素的制約，商業(yè)銀行不得從事信托投資和股票業(yè)務(wù)，不得向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資，其業(yè)務(wù)主要集中在傳統(tǒng)的存、貸、匯上，很少利用自身強大的信息優(yōu)勢為企業(yè)并購提供咨詢顧問業(yè)務(wù)。中介機構(gòu)在企業(yè)并購中參與度不高，服務(wù)尚不夠完善。因此，有必要實行全方位的體制改革并發(fā)展中介服務(wù)來促進我國大口徑卷管企業(yè)乃至所有行業(yè)的兼并重組。
　　東方鴻業(yè)鋼材有限公司生產(chǎn)銷售大口徑鋼板卷管，我卷管廠生產(chǎn)的鋼管品種有大中口徑厚壁卷管，直縫焊管,焊接鋼管,板卷鋼管，鍋爐管，合金管，高壓管，化肥專用管，地質(zhì)管，螺旋管，石油裂化管，支架管，流體管。公司擁有4條大口徑厚壁卷管生產(chǎn)線，生產(chǎn)規(guī)格從Φ219-Φ3500mm，生產(chǎn)壁厚從6-100mm,卷管，厚壁卷管的卷管的材質(zhì): Q235B、Q345B、20#、 45#、16mn、L245、L290、L360、ASTM A106B 、ASTM A53 B 、API 5L GR B、JIS G3454 STPG370、JIS G3452 SGP、JIS G3444 STK400等。卷管產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為：GB/T50205-2001、GB/T3092-2001等。大型卷管，厚壁卷管產(chǎn)品廣泛用于石油、化工、天然氣輸送、打樁及城市供水、供熱、供氣等工程。公司年生產(chǎn)能力達10萬噸，還擁有國內(nèi)最先進的渦流探傷和水壓試驗機，理化試驗,無損探傷等設(shè)備，是華北地區(qū)最具規(guī)模的大口徑厚壁鋼管大口徑厚壁卷管生產(chǎn)企業(yè)。歡迎新老客戶洽談選購。

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